新鮮電子商務(wù)的每一步都是逐步深入細(xì)節(jié)，努力工作。
2014年，新鮮電子商務(wù)營業(yè)額達(dá)到289億元。 2015年，飆升至544億元。 2016年，創(chuàng)歷史新高913億元。預(yù)計(jì)2017年的市場規(guī)模將達(dá)到1650億元。增長快于估計(jì)。
在這個(gè)過程中獲得的教訓(xùn)和啟示應(yīng)該被歸類為新零售時(shí)代的教科書。
1，
從1999年互聯(lián)網(wǎng)泡沫開始，美國新企業(yè)Webvan憑借O2O商業(yè)模式開放了其在資本市場的股權(quán)。
O2O當(dāng)時(shí)是一個(gè)非常時(shí)尚的概念，估值為85億美元。你可以想象一下，與蘋果公司100億美元的市值相比，它剛剛與iMacs一起推出。也就是說，Webvan是一家對投資者非常樂觀的明星公司，并且很有可能顛覆世界的運(yùn)營模式。
當(dāng)時(shí)，Webvan的O2O實(shí)施方式是：建立大型倉庫，重型數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)開發(fā)，確保訂單正確，并確保大量配送團(tuán)隊(duì)的交貨及時(shí)性。有一種感覺，必須達(dá)成任務(wù)。
直到2001年，在短短兩年時(shí)間里，Webvan燒掉了12億美元并直接上班，聲稱美國硅谷災(zāi)難水平失敗。主要原因很簡單：我沒有看到市場結(jié)果，而且我已經(jīng)把錢燒掉了。
2，
2002年，英國B2C網(wǎng)站Ocado正式運(yùn)營，銷售網(wǎng)上食品，以及雜貨零售，玩具，醫(yī)藥產(chǎn)品等，通過銷售相關(guān)類別，提高客戶單價(jià)和訂單量來維持業(yè)務(wù)。
在實(shí)踐中也存在差異：從供應(yīng)商交付到兩個(gè)客戶中心CFC（客戶履行中心），可以降低后備箱物流的部署成本，然后根據(jù)訂單排序到16個(gè)輻射站點(diǎn)，建立輻射，全區(qū)域分布范圍。
Ocado的采摘和分銷項(xiàng)目看起來非常先進(jìn)
雖然物流成本降低，配送效率提高，但損失持續(xù)10年。主要原因是由于單價(jià)和利潤率低，物流成本和配送成本仍然過高。
直到2013年，Ocado利用物流和配送系統(tǒng)與英國第四大食品零售商Morrisons簽署了長達(dá)25年的技術(shù)服務(wù)協(xié)議，共享分銷系統(tǒng)并分擔(dān)物流成本。損失就是利潤。
新鮮食品電子商務(wù)似乎已經(jīng)開始看到曙光，故事又回到了中國市場。
3，
2013年，千軍團(tuán)開始了它的序幕。當(dāng)?shù)氐纳罘?wù)涵蓋了各行各業(yè)的團(tuán)購模式。美國集團(tuán)通過了“強(qiáng)化產(chǎn)品線”和“深化團(tuán)隊(duì)建設(shè)”的T戰(zhàn)略，并于2014年成為團(tuán)購。模式的龍頭
當(dāng)時(shí)實(shí)施的T策略需要非常強(qiáng)大的執(zhí)行力和強(qiáng)大的資本支持才能持續(xù)下去。因?yàn)樗鼰X但沒有看到利潤，每天都在鋼絲繩上，但沒有回頭路。
現(xiàn)在回想起來，團(tuán)購模式確實(shí)可以吸引大量的交通，這也是競爭本地生活服務(wù)交通入口的必要手段之一，這是毋庸置疑的。
這也促使市場引發(fā)了對O2O的投資，各種社區(qū)服務(wù)平臺，訂單到訂單平臺和各種創(chuàng)業(yè)服務(wù)已經(jīng)開始。
然而，類似的差事服務(wù)服務(wù)最終會克服，但仍然存在“高勞動(dòng)力成本和低毛利率”的老問題。到2015年，由于投資冷，正式關(guān)閉了當(dāng)?shù)厣罘?wù)交通進(jìn)入的紅包補(bǔ)貼策略，結(jié)束了繁忙的業(yè)務(wù)和大量資金。
平靜下來后，企業(yè)家和投資者將逐漸回歸商業(yè)本質(zhì)：剛性需求是什么？如何降低人工操作的成本？
在美國代表團(tuán)和公眾意見合并之后，當(dāng)?shù)氐纳罘?wù)也減少到三個(gè)主要項(xiàng)目：外包，酒店住宿和電影票。這三個(gè)項(xiàng)目主要有大量需求（排水），高消耗頻率（粘度），有些企業(yè)可以減少人力（成本）。饑餓也是在這個(gè)時(shí)期誕生的，它也是為商家和消費(fèi)者收集貨物的交付，以彌補(bǔ)分銷成本。
順便說一句，2014年還有一集。順豐速運(yùn)已經(jīng)建立了順豐速運(yùn)，并在全國各地開設(shè)了快遞站和商店。它使用圖片掃描碼進(jìn)行訂購然后送回家。它需要16億美元的學(xué)費(fèi)。在那之后，仍然沒有任何改善。直到2016年，我改名為SF Express。在我進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查后，我只對我的個(gè)人立場表示誠摯的祝福。
這些演化過程可以為新電子商務(wù)帶來商業(yè)創(chuàng)意。
4，
2015年，亞馬遜投入2000萬美元美味七七，并與幾家相關(guān)合作伙伴共同設(shè)立亞馬遜中國生鮮食品博物館，消費(fèi)者可以選擇各種新鮮，水果和蛋糕。
美味七七的另一位投資者是正大集團(tuán)（擁有蓮花），從供應(yīng)鏈支持的角度來看這不是問題。它銷售超過5,000個(gè)SKU，為消費(fèi)者提供多種選擇。并自建中央倉儲，全長冷鏈物流，建成覆蓋上海各地區(qū)的30個(gè)中轉(zhuǎn)站，開通一天三。
這個(gè)開場，就像杰夫貝索斯啟動(dòng)亞馬遜一樣，最終的后端建設(shè)時(shí)間是無限的，市場已經(jīng)卷起了新鮮電子商務(wù)的潮流。
自2015年以來，各種新興電子商務(wù)公司先后獲得了大量投資。他們主要從事有機(jī)，果園直銷，品牌導(dǎo)向的特許經(jīng)營橙子，水果和蔬菜的縱向和橫向管理，或者非?；顫姷娜盗修r(nóng)副產(chǎn)品。
然而，在2016年，美味的齊齊在融資失敗后被關(guān)閉，并給市場帶來了地震。大多數(shù)其他新興電子商務(wù)公司也失去了他們的救生資本，并突然大量破產(chǎn)，裁員，收購和業(yè)務(wù)減少。
（來自實(shí)地觀察）
例如，該公司已經(jīng)獲得了兩輪數(shù)千萬的融資，以及價(jià)值2億元的新鮮半成品電子商務(wù)“l(fā)dquo;青年菜肴，“送貨上門物流系統(tǒng)完成后，實(shí)現(xiàn)北京的兩小時(shí)交貨，資金方面的態(tài)度突然發(fā)生變化，結(jié)束項(xiàng)目清算。
因此，從表面上看，新鮮市場雖然整體快速增長，但實(shí)際上很難在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生利潤，只要資金匆忙，就可以立即使公司產(chǎn)生運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。
其運(yùn)作的主要原因是由于配置不良導(dǎo)致一系列高成本問題：社區(qū)商店太小，缺乏產(chǎn)品豐富度，導(dǎo)致粘度不足;太豐富的產(chǎn)品線導(dǎo)致成本高，而一般農(nóng)產(chǎn)品大部分直銷都希望能夠突破勢頭，造成低利潤，高成本的商業(yè)困難。
對于新鮮的超市電子商務(wù)，在市場份額和利潤之間，肩膀上總是有兩個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)。問題是：平衡支持點(diǎn)在哪里？
5，
高頻消費(fèi)不僅好，而且產(chǎn)生高流量的進(jìn)口優(yōu)勢，但另一種情況是業(yè)務(wù)繼續(xù)虧損。這兩者之間有更好的平衡嗎？
是的，那就是：全渠道集成系統(tǒng)集成。
第一個(gè)提出這個(gè)模型是“多個(gè)Dmall”;新鮮的電子商務(wù)，2015年開始部署新的零售優(yōu)化模式，并獲得1億美元的天使投資，但很多人都有深入的研究相當(dāng)奇怪。
全渠道的作用意味著：利用現(xiàn)有的線下實(shí)體零售超市，通過數(shù)據(jù)分析最大化采購準(zhǔn)確性，庫存周轉(zhuǎn)率，預(yù)包裝等;和在線排水，營銷策劃，客戶管理，訂單點(diǎn)揀貨速度，配送優(yōu)化等操作。
這是一個(gè)雙向O2O系統(tǒng)集成。有什么好處？我將畫一幅畫，讓每個(gè)人都理解這個(gè)概念：
多點(diǎn)Dmall全渠道集成系統(tǒng)集成
例如，實(shí)體店貨架上的貨物實(shí)際上是動(dòng)態(tài)庫存，而在線消費(fèi)者購買的產(chǎn)品也是動(dòng)態(tài)庫存。通過營銷和數(shù)據(jù)分析，他們積極引導(dǎo)消費(fèi)者購買一些“特定”和“買一些”。 ;更好的組合”產(chǎn)品。在這一系列節(jié)點(diǎn)中，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了最佳平衡點(diǎn)，即利潤來源。
簡而言之，新鮮零售或新鮮電子商務(wù)的最大成本問題是磨損（購買磨損，庫存消耗，分銷損失），行業(yè)領(lǐng)先的綜合采購倉儲物流管理解決方案是一個(gè)值得資本化的詳細(xì)優(yōu)勢。
核心是打開全渠道O2O，成為一個(gè)集成的系統(tǒng)集成。這是一種在表面上看不到的內(nèi)部數(shù)據(jù)優(yōu)化，讓消費(fèi)者真正感受到“新鮮，方便，廉價(jià)”的新鮮產(chǎn)品。
在烏梅超市引入多點(diǎn)Dmall新鮮電子商務(wù)系統(tǒng)后，不僅可以快速建立O2O的運(yùn)營，而且可以在物美超市所在地區(qū)的網(wǎng)上服務(wù)。每個(gè)地區(qū)都可以擴(kuò)大周圍三公里的消耗。人群。
從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來看，目前網(wǎng)上銷售實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入60億元（保守估計(jì)今年可超過97億元），而在線管理，也讓物美超市提高效率，吸引更多客戶生成更大的線下銷售，減少磨損，逐步增加利潤。
這也驗(yàn)證了實(shí)體零售和新電子商務(wù)的雙贏模式。根據(jù)2017年9月第三方一關(guān)千帆發(fā)布的新零售O2O APP排名，Dmall排名第一，月活動(dòng)量為424.43萬，甚至高于京東。家庭和星巴克的月度生活總和具有一定的新鮮電力指標(biāo)的意義。
除了多點(diǎn)Dmall，同時(shí)，每天新鮮，京東家也在采購倉儲物流管理方案中進(jìn)行了優(yōu)化。
6，
只要提到新的零售，阿里就無法避免。從天貓超市的成立，投資新鮮食品，輕松水果和新鮮，聯(lián)華超市股份，以及全資孵化到“吃”盒馬新鮮超市的一系列大動(dòng)作。
這些業(yè)務(wù)值得追蹤，但積極的方向是阿里對未來新鮮的電子商務(wù)市場非常樂觀，為全渠道新鮮產(chǎn)業(yè)鏈布局創(chuàng)造更好的利潤空間，甚至是上游供應(yīng)連鎖提高采購能力。這也是降低成本的方法之一。
巧合的是，盒馬新鮮超市和多點(diǎn)Dmall新鮮的電子商務(wù)，都為訂購食品切入市場，這是未來新一輪的競爭力考驗(yàn)。首先，訂購食品的高頻需求可以增加消費(fèi)者的粘度。此外，一組交貨訂單可以增加額外的銷售（例如購買盒子或餐，購買飲料或甜點(diǎn)的方式），進(jìn)一步降低每次交付的成本。 。
新鮮電子商務(wù)的每一步都是逐步深入細(xì)節(jié)，努力工作。掌握關(guān)鍵的采購類型，而不是盲目擴(kuò)展業(yè)務(wù)類別，以及謹(jǐn)慎的數(shù)據(jù)分析以降低成本，這是未來生存的方式。
作者：謝克冠，幾乎知道Rubric：新零售
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