產(chǎn)品的初始化，開發(fā)和轉(zhuǎn)型是不斷考慮定位并不斷改進(jìn)定位的過程。
產(chǎn)品的機(jī)會來自市場的變化。矛盾的是，大多數(shù)產(chǎn)品都可以制造，因?yàn)樗麄円呀?jīng)發(fā)現(xiàn)變化的確定性。明確的主要方向有利于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在資源不足的情況下專注于做到最好。重要的是。如果你使用類比戰(zhàn)斗，產(chǎn)品定位就像在戰(zhàn)場上建立你的基地。有了基本磁盤，它背后的增長和擴(kuò)展是可能的。
為了獲得這個基本磁盤，我們需要回答的核心問題是：我們的產(chǎn)品以何種方式專注于滿足用戶的需求？
這里有三個重要的鏈接。我們將從后面說“需要什么樣的用戶？”需要確定核心用戶組的核心需求; “重點(diǎn)”是深化關(guān)鍵要求; “怎么樣”是在現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)條件下可以提供的最具競爭力的解決方案。這是一個關(guān)鍵問題，需要考慮市場的整體情況，并考慮自身的優(yōu)勢和劣勢，以找到具體的解決方案。答案是準(zhǔn)確的，產(chǎn)品可以站起來;答案是不允許的，基本磁盤無法保留。
一，行業(yè)上下游及主要參與者分析
所有產(chǎn)品本質(zhì)上都是用戶解決問題的工具。他們都在產(chǎn)業(yè)鏈的某個部分。了解市場的上游和下游以及參與者有助于我們從宏觀角度理解變化。舉一個成長的產(chǎn)品的例子，因?yàn)樗莆樟诵袠I(yè)趨勢，無法跟上后期的行業(yè)變化。
當(dāng)時(shí)，豆瓣是web2.0的代表產(chǎn)品。它通過分享主要電影分?jǐn)?shù)和社區(qū)的電影評論贏得了大量用戶。在豆瓣電影之前，實(shí)際上有一個基于時(shí)間的電影評級網(wǎng)絡(luò)。時(shí)間網(wǎng)絡(luò)作為當(dāng)時(shí)的電影素材。圖書館最全面的網(wǎng)站并不認(rèn)為比賽來自電影評論社區(qū)，豆瓣電影慢慢吸引了社區(qū)用戶。在用戶想要觀看電影之前，他會去豆瓣找到電影配樂。此時(shí)，時(shí)間網(wǎng)絡(luò)發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)為時(shí)已晚，無法進(jìn)行調(diào)整。
2010年之后移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的時(shí)代已經(jīng)到來。此時(shí)，智能手機(jī)已經(jīng)變得非常流行。每個人都希望通過手機(jī)直接選擇座位，而不是在電影院等待門票。這時(shí)，一些產(chǎn)品在線票務(wù)軟件如貓眼，微票，格瓦拉開始迅速獲得用戶，而對于這樣的發(fā)展趨勢，豆瓣顯然沒有利用自己的用戶和得分優(yōu)勢來抓住。雖然每個人都會在豆瓣上得分，但豆瓣作為產(chǎn)業(yè)鏈平臺的價(jià)值還沒有擴(kuò)大;反過來，電影指南的應(yīng)用也可以用于電影評分和電影社區(qū)。
這個案例表明，很多競爭和變化來自行業(yè)的上游和下游。如果你只是盯著你現(xiàn)在正在做的部分，那可能會非常危險(xiǎn)。
因此，在確定產(chǎn)品所服務(wù)的特定用戶之前，我們必須先跳出來看看我們所處的社交協(xié)作關(guān)系的哪個部分，這樣我們才能看到樹木和森林，而不是落入汽車。困境。例如，假設(shè)我們要推出信用卡補(bǔ)償產(chǎn)品。然后我們必須首先分析信用卡補(bǔ)償?shù)钠脚_，它的上游和下游是什么，以及什么樣的合作。他的流量來自上游信用卡管理平臺，還需要調(diào)用下游數(shù)據(jù)，收集和其他服務(wù)。作為補(bǔ)償平臺，有必要同時(shí)獲得用戶并在貸款后進(jìn)行管理以完成其服務(wù)閉環(huán)。
二，SWOT和產(chǎn)品價(jià)值曲線分析
在分析了行業(yè)之后，您需要關(guān)注產(chǎn)品層面的進(jìn)一步觀察。
SWOT分析是對產(chǎn)品內(nèi)外競爭環(huán)境的優(yōu)勢，劣勢，機(jī)遇和威脅的分析，以及相應(yīng)的組合策略，即產(chǎn)品應(yīng)該做到和可能。
例如，對于當(dāng)時(shí)的51家信用卡超市，我們可以通過SWOT分析得出結(jié)論。從產(chǎn)品內(nèi)部來看，管家的貸款超市有4年的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)積累，并擁有良好的客戶群，這是我們的優(yōu)勢;另一方面，由于管家有自營產(chǎn)品，對貸款超市來說還不夠。交通支持。從外部環(huán)境來看，我們的機(jī)遇是銀行，黃金儲蓄公司和小額貸款公司的持續(xù)客戶需求;威脅是政策變化和內(nèi)部和外部競爭產(chǎn)品的影響。在梳理整個內(nèi)部和外部產(chǎn)品后，我們可以獲得相應(yīng)的產(chǎn)品策略。
產(chǎn)品價(jià)值曲線的分析是列出用戶價(jià)值并執(zhí)行綜合評分以獲得粗略值。這樣，我們就可以從整體情況中把握，我們自己的產(chǎn)品在哪里，哪里有差異，哪些需要改進(jìn)。以下是網(wǎng)易云音樂與QQ音樂產(chǎn)品價(jià)值曲線的對比分析。通過比較發(fā)現(xiàn)，云音樂的優(yōu)勢主要在于歌曲列表，推薦和分享;而QQ音樂的優(yōu)勢在于音質(zhì)和音樂庫。
第三，找到產(chǎn)品的切入點(diǎn)
對于產(chǎn)品的0到1階段，找到產(chǎn)品的切入點(diǎn)是非常重要的部分。如何找到切入點(diǎn)？您可以從兩個角度尋找它：
1.找到那些饑餓的用戶
在市場中，用戶需求滿足的情況是不同的。有些用戶已經(jīng)有各種產(chǎn)品滿足他們的需求，有些用戶不滿意，如何識別呢？您可以嘗試使用用戶切片。用戶切片方法引入不同的特征維度來區(qū)分用戶，并在所繪制的每個區(qū)域中找到市場上的相應(yīng)產(chǎn)品。那些未被覆蓋的用戶在某種程度上是未被服務(wù)的用戶。以網(wǎng)易云音樂為例，網(wǎng)易云音樂最初將用戶分為年齡和音樂偏好兩個維度，并獲得了四種主流用戶。這些用戶的相應(yīng)市場產(chǎn)品如下。
可以看出，對于年齡相對較低且音樂喜好較高的用戶，市場上沒有主導(dǎo)產(chǎn)品。同時(shí)，考慮到產(chǎn)品定位開始滿足更高水平的用戶需求，它將更加容易，因此云音樂已經(jīng)定位了這部分用戶，專注于具有高和高音樂喜好的用戶，最后通過差距開辟了市場空間。
一般的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品從收購一小群用戶開始，并在增長過程中繼續(xù)獲得新用戶，因此找到需要它們的第一批用戶非常重要。
2.發(fā)現(xiàn)需要野蠻成長
當(dāng)劉潤先生說他正在尋找市場時(shí)，他首先談到了長尾爆炸的市場。這部分符合在產(chǎn)品定位時(shí)找到市場即將到來的需求的需要。我們先來看看長尾爆炸的兩個特點(diǎn)。首先，它們被細(xì)分到足以阻止傳統(tǒng)巨人的注意力。其次，它們可以變得非常大，成為每個人都想買的產(chǎn)品。
對應(yīng)于找到需求，我們需要找到：
那些被充分細(xì)分的。細(xì)分要細(xì)化，新產(chǎn)品必須建立在舊產(chǎn)品的體驗(yàn)升級之上，但新產(chǎn)品通常沒有舊產(chǎn)品的用戶和資源。在這個時(shí)候，主要部分是細(xì)分，通常比舊的更多解決方案在這個領(lǐng)域有更好的經(jīng)驗(yàn)，這樣你就可以在競爭激烈的市場中劃出一個漏洞。
那些新的足以滿足。只是細(xì)分是不夠的。如果需求不長，那么您未來的增長就是一個問題。因此，在如此眾多的細(xì)分中，我們必須選擇那些有可能在未來發(fā)展得足夠大的細(xì)分市場，以便我們能夠隨著市場的自然增長而享受紅利。根據(jù)選擇的邏輯，您定位的產(chǎn)品需要有可能成為爆發(fā)。
在篩選需求時(shí)，我們需要關(guān)注細(xì)分和新興兩點(diǎn)，并選擇有可能在爆發(fā)前夕成長的需求布局產(chǎn)品，以便能夠抓住時(shí)間的紅利。
3.連續(xù)拋光基本功能
通過用戶和需求篩選，找到定位只是第一步。圍繞定位的連續(xù)拋光可以使產(chǎn)品定位成為用戶感知的產(chǎn)品特性。此時(shí)，細(xì)節(jié)決定成敗。這是QQ全國K歌的一個例子。在分析了市場和用戶之后，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)確定了“做一個以社交關(guān)系為基礎(chǔ)的唱歌工具”。他們這樣做了：
首先，關(guān)注核心定位“l(fā)dquo;唱歌工具”改善基本經(jīng)驗(yàn)。 K歌團(tuán)隊(duì)成員深入KTV用戶現(xiàn)場，瘋狂地體驗(yàn)了國內(nèi)外各種競爭產(chǎn)品，并發(fā)現(xiàn)了許多隱藏的用戶需求。例如，對于某些歌曲，前奏太長而無法預(yù)設(shè)跳過前奏;對于雙曲歌曲，一組剪輯等，來打磨歌唱工具。
其次，在產(chǎn)品中引入熟人關(guān)系鏈，K歌逐漸推出了朋友合唱，朋友打鼾，朋友列表等社交網(wǎng)絡(luò)功能，不僅引爆了新用戶增長，還為產(chǎn)品搭建了閉環(huán)功能。
通過歌唱和社交拋光，全國K歌每日用戶達(dá)到100萬，用戶保留了72％的好成績。在確定需要播放哪個點(diǎn)后，連續(xù)拋光可以使產(chǎn)品的定位深入到用戶的認(rèn)知中，成為產(chǎn)品增長的武器。
產(chǎn)品的初始化，開發(fā)和轉(zhuǎn)型是不斷考慮定位并不斷改進(jìn)定位的過程。關(guān)于定位，我們需要：
在市場層面，宏觀把握，明確了上游和下游的參與者和主要參與者
在產(chǎn)品層面，深入分析環(huán)境，競爭產(chǎn)品及其優(yōu)缺點(diǎn)
關(guān)注用戶差距和需求差距，確定切入點(diǎn)，并繼續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品
創(chuàng)建有競爭力的產(chǎn)品的七個核心步驟。接下來，我們將進(jìn)入產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程，敬請期待。
練習(xí)：定位更多的是產(chǎn)品增長，而不是定位定位。如果您已經(jīng)擁有負(fù)責(zé)任的產(chǎn)品，請考慮您負(fù)責(zé)的產(chǎn)品是否可以通過更清晰的定位找到新的增長點(diǎn);如果您是創(chuàng)建產(chǎn)品并考慮如何定位產(chǎn)品以及哪些核心問題針對哪些核心用戶。
作者：徐金成，微信公眾號：徒步筆記，分享方法論必須打造有競爭力的產(chǎn)品，歡迎關(guān)注，遠(yuǎn)足筆記（xuexibiji007）。
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