最近，阿里巴巴，這個巨人，一直在不停地移動。3月10日，支付寶宣布將從全球最大的數字支付平臺轉型為全球最大的“數字生活開放平臺”。不到一周后，阿里提出了“餓了么口碑七賦”戰(zhàn)略。
仔細看，這次阿里系列行動的核心是開始加大對本地生活業(yè)務的支持，尤其是高舉高打、率先垂范的宣傳策略。
那么，為什么阿里在這個時候給當地的生活以沉重的祝福呢？你為什么提出像減傭？這樣的政策
增長率正在放緩，阿里需要找到新的增長點
2020年，阿里迫不及待地調整本地生活的組織架構，調任蟻金服CEO 胡曉明，成為阿里本地生活服務公司董事長。這也意味著支付寶與本地生活業(yè)務的聯(lián)動和聯(lián)系將會增加，本地生活業(yè)務也將成為今年阿里巴巴的重點。
無論是組織架構的調整，還是減傭黃金，阿里的行動都像是破釜沉舟的賭博，這大概與其核心業(yè)務增長緩慢有關。根據阿里，最近發(fā)布的財務報告，阿里巴巴第三財季營收為1614.56億元，同比增長38%。在上一個季度創(chuàng)下新低后，再次創(chuàng)下新低，營收增長主要依靠新零售的快速增長。
阿里營收放緩的很大一部分原因在于傳統(tǒng)支柱業(yè)務的營收增速下降。據統(tǒng)計，客戶管理和傭金這兩個傳統(tǒng)支柱業(yè)務的增長率(23%和16%)遠低于總收入增長率(38%)。
分別看看這兩項收入的增長率。商戶服務收入增速方面，在連續(xù)兩個季度收入增速持續(xù)下降后，本季度該指標再次下降，為23%，低于上一季度的25%和上一季度的27%。這說明商家在淘寶天貓平臺投入廣告和營銷費用的意愿不是很強。但與交易水平密切相關的傭金收入同比增速更為嚴重，僅為16%，為歷史最低水平。這說明阿里平臺的交易水平增長已經出現(xiàn)了瓶頸。
同時，近年來，阿里核心業(yè)務在市場競爭中面臨越來越嚴峻的挑戰(zhàn)：在淘寶、天貓，的背后，似乎京東最近很忙，市場上出現(xiàn)了一個拼多多。
盡管阿里仍處于領先地位，但這種差距正在逐漸縮小。
在京東集團3月2日發(fā)布的2019年度財務報告中，凈利潤達到122億元，這是京東成立22年來首次實現(xiàn)全年盈利。同時，在過去的2019年，拼多多的GMV首次突破1萬億元，年活躍用戶數接近6億。單季用戶凈增量來看，拼多多已經超越阿里，可以說拼多多用了不到5年的時間，就完成了阿里14年的“小目標”。
毫無疑問，在激烈的市場競爭中，阿里巴巴，作為領頭羊，已經率先觸頂，其營收增速也開始下滑。在核心電商業(yè)務上也面臨著京東和拼多多的夾擊，未來將面臨業(yè)務轉型的挑戰(zhàn)。此時，迫切需要尋找新的增長點，以便向資本市場講述新的故事。當地生活的一系列調整和為吸引外界關注而降低傭金起到了這一作用。
“減傭”神秘云，影響幾何？
要給資本市場信心，無疑要先出聲。阿里邀請胡曉明控制該局，調整了組織結構，并向商人減傭，發(fā)出了一條信息，這條信息似乎傳達了兩個字：我有錢，我有流量。然而，有一點尷尬的是，阿里一直以財富和流量聞名，但奇怪的是，它似乎從未在當地生活中發(fā)揮過決定性作用。
本地生活服務是比較重的業(yè)務，需要實實在在的投入，才能保證足夠的產能和充裕的供給。減傭政策對阿里，來說可能是一場大游戲，因為他不缺錢。但對餓了么，來說，這有點得不償失，為其未來能否成為巨頭埋下了一定的障礙。
如果我們真的要求餓了么為所有商戶降低5%的傭金，這部分費用會如何影響阿里的財務報告，是否是阿里所希望看到的，我們不妨簡單算一筆賬。
一般來說，傭金將占整個外賣收入的80%左右。2020財年第三季度(自然年為2019年第四季度)阿里發(fā)布的財務報告顯示，阿里本地生活服務(餓了么口杯)營收75.84億元，同比增長47%。按照傭金占比80%計算，餓了么口杯單季度傭金收入將在60億元左右。
假設餓了么向商家收取的傭金是20%。如果全國傭金減少3-5%，相當于傭金收入直接減少四分之一。如果在餓了么75億營收的基礎上扣除減傭造成的損失為15億元，去年第四季度餓了么口碑營收僅為60億元，甚至低于上一季度的68.35億元。
不僅如此，即使在減傭，缺席的情況下，餓了么也已經拖累了阿里的整體財務報告2019財年第四季度的財務報告和2019財年的財報顯示，餓了么的口碑與大娛樂不相上下，成為了業(yè)績的“沉重負擔”。減傭造成的成本增加，無疑會進一步拖累阿里，整體營收，讓增長緩慢的財務數據更加難看。
在阿里生態(tài)中，餓了么將無法擺脫減傭不斷被輸血的尷尬局面，更談不上更大的發(fā)展空間。
因此，從阿里的整體利益來看，餓了么高調減傭大概只是一種宣傳策略。如果嚴格履行，減傭產生的資本成本無疑會增加阿里；的負擔，如果不能履行，只是為了吸引資本市場，無疑會陷入“食言”的困境。
這是一個難以解決的困境。最重要的是因為補貼留住用戶，因為產品實力留住用戶。顯然，后者更可靠。事實上，減傭的策略并不十分高明。如何提高產品實力是王道
基因悖論：交通終點與場景之間的兩難
除了傭金，支付寶是今年阿里本地生活最大的武器。支付寶定位改變后，王磊對外表示，“本土生活商家可以說是支付寶改版的最大受益者，而餓了么口碑流量將大幅提升，但這只是第一步”。
的確，正如王磊所說，在阿里下定決心調動阿里部門的所有資源建設本地生活服務后，它帶給餓了么的不再只是流量支撐，而是流量開放的背后，很有可能是數據、產品、運營和分銷都將開放。這與近年來阿里推廣娛樂、打造新零售的思路完全一致。
然而，當生態(tài)協(xié)同給餓了么，帶來無限的商業(yè)想象時，一個多年前擺在阿里面前的問題再次出現(xiàn)。處于交通流量末端的支付寶，真的有輸出能力嗎？真的能盤活這么大的本地生活服務攤嗎？畢竟，即便有了阿里手機端的兩大利器，支付寶和手機端的淘寶，還有免傭金的“大旗”，口碑最終還是下滑了。
根源仍然在于支付寶的工具屬性。多年來，支付寶的用戶流量一直首屈一指，但用戶的使用時間卻很難與同量的其他產品相媲美。這是因為用戶進入支付寶只是為了滿足支付需求。如今，阿里已經將整個本地生活服務搬到了支付寶，但只要這個需求起點和用戶習慣無法改變，就很難實現(xiàn)與外賣、酒游、娛樂、生鮮、配送等消費場景的無縫對接。
歸根結底，這背后的業(yè)務邏輯很難建立。一般來說，正常的用戶習慣是從消費需求的產生到消費的選擇再到最終的消費交易，都是遵循正向路徑，平臺往往也是遵循這種路徑前后打通。比如外賣，平臺改變了巨額補貼的消費選擇習慣，才能打下自己的交易模式，形成完整的閉環(huán)
然而，在阿里，當地的生活服務場景中，讓支付寶的終端流量將用戶推向前臺，實際上是相反的。我們可以看到，近年來，除了支付場景帶來的需求之外，支付寶試圖擺脫工具屬性的努力幾乎都遭遇了挫折。這一次，其產品定位的改變，與其說是對阿里，本地生活服務的重新整合，不如說是借助餓了么的力量，在支付寶從工具到平臺的突破
所以，如果阿里這一步成功了，最大的受益者不會是餓了么，而是支付寶，只是從工具到平臺的轉變，到現(xiàn)在好像還沒有成功的案例。支付寶是一個強大的工具屬性產品，這造就了它，但它也是轉型的最大挑戰(zhàn)。
在接下來的一年里，阿里將押注于當地的生活服務，這對餓了么來說既是支持也是壓力。但支付寶的幫助給餓了么帶來的不一定是攻擊這座城市的簡單方式。如果今年不能實現(xiàn)市場份額，餓了么的情況只會變得更加尷尬。
所以，我有錢，錢應該有用；我有流量，流量要匹配。當然，持久戰(zhàn)不可或缺。對于用戶來說，持久戰(zhàn)沒有錯，也能拿下薅羊毛。綜上所述，阿里本土生活戰(zhàn)略無異于舉起一把雙刃劍，能否取得成效需要謹慎。