在文章《同城零售模型與規(guī)?；鲩L困境》中，本文主要分析了同城零售，大規(guī)模增長的四大困境，即：
單店“淺庫存”與促進和培養(yǎng)消費習(xí)慣的困境
不能很好地做出準(zhǔn)確的銷售預(yù)測
有限的品牌和商品
實體店提貨效率低與同城時效性要求高的矛盾
這四個困境主要是從同城零售這樣的實體店來分析的事實上，同城零售的主流模式除了實體店連接的電商平臺到家模式之外，就是前置倉模式。
畢竟在過去的兩年里，面對著巨型蛋糕的同城零售，互聯(lián)網(wǎng)玩家們一直在爭相入場。
除了在線外賣巨頭美團和餓了么，同城零售賽道的選手還包括電商部門的蘇寧和京東，配送部門的達達和閃電俠。甚至還有滴滴、曹操， 哈啰快送，等。在旅游部。此外，微信小店、盛興優(yōu)選、同城人壽等初創(chuàng)公司也成為潛在競爭對手。
從2020年在餓了么、美團發(fā)行的戰(zhàn)略升級，到2020年6月達達集團的上市，同城零售賽道選手已經(jīng)開始加速競爭的步伐。
從各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭的布局來看，未來同城零售將搶占更多零售份額。
本文試圖結(jié)合同城零售電商平臺和第三方同城零售服務(wù)商的一些實踐經(jīng)驗，以及對消費者和同城物流體系的深入研究，分析突破同城零售大規(guī)模增長困境的途徑
實體店同城零售模式的突破
首先，實體店單店庫存系統(tǒng)一時調(diào)整難度很大，但短時間內(nèi)以店內(nèi)直播、社群運營等形式進行限時促銷是可行的。
甚至可以在一天之內(nèi)清空整個實體店的庫存，從而加快實體店的庫存周轉(zhuǎn)。
各種小規(guī)模、限時的經(jīng)營思路不同于電商的爆款思路，從而在同城零售實現(xiàn)大規(guī)模的銷售增長
根據(jù)羅戈研究，2019年，零售便利訂單將從5%增加到10%，新鮮水果和蔬菜訂單將從8%增加到12%。
天眼查App專業(yè)版數(shù)據(jù)顯示，中國生鮮電商相關(guān)企業(yè)(全部企業(yè)狀態(tài))近87%在5年內(nèi)注冊成立。
其中，2016年全國新增生鮮電商相關(guān)企業(yè)超過1萬家，增速為78.23%，為近年來最高。
隨后，盡管相關(guān)企業(yè)的年增長率呈現(xiàn)逐年下降的趨勢，但新增企業(yè)數(shù)量仍連續(xù)三年超過1.5萬家。
顯然，生鮮電商需要突破同城零售模式。
其次，精準(zhǔn)的銷售預(yù)測需要基于實體店現(xiàn)有顧問的認(rèn)知，通過離店線上直播、社群運營推廣，實現(xiàn)同城老客戶的“回購”，同時通過社交網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)“以舊帶新”。
最后就是實體店揀貨效率差和同城時效性要求高的矛盾，這個矛盾只有借助同城零售，的物流服務(wù)商或者電商平臺才能解決和優(yōu)化，最終店內(nèi)動線和揀貨效率的平衡取決于規(guī)模產(chǎn)生的效益。
前置倉同城零售模式的創(chuàng)新突破
連接實體店實現(xiàn)同城零售雖然可以通過“社群運營店內(nèi)直播”的形式實現(xiàn)推廣，但還是受到不同公司和實體店的流程和決策機制的影響，甚至受到商場收銀模式和開放性的影響。
前置倉同城零售模式顯然更加靈活，尤其是對于第三方同城零售服務(wù)商前置倉公司來說，在電商平臺的規(guī)則下，可以選擇更多的品類、品牌和單品。
根據(jù)前置倉和品牌所有者的結(jié)合，它以商店或品牌的形式呈現(xiàn)給消費者
同時，第三方同城零售服務(wù)商前置倉公司在擁有核心商品和物流服務(wù)能力后，也可以有機會基于同城零售打造自己的電商平臺
那么，前置倉模式的同城零售，無論是自營還是第三方，都有更大的品類和品牌選擇，通過與B2C電商模式、實體店同城零售模式、C2M電商模式相結(jié)合，可以輕松突破規(guī)?；鲩L的困境。
需要做的是：
1.訂單執(zhí)行系統(tǒng)足夠開放，可以訪問不同模式的訂單，并通過前置倉；在同城完成訂單的交付和執(zhí)行
重復(fù)經(jīng)營是前置倉模式的核心環(huán)節(jié)之一，分為揀貨和配送兩部分。
系統(tǒng)收到訂單后，它會到達最近的前置倉，提貨人會挑選貨物并將其交付給騎手，以便分發(fā)給消費者。
在配送過程中，根據(jù)自身情況可分為自營配送團隊和外包給第三方兩種模式。
目前，每日優(yōu)鮮超市、普普超市等純線上企業(yè)以自營為主，外包為輔，而沃爾瑪前置倉等實體零售商更多依賴京東家居等第三方配送團隊。
前置倉商業(yè)模式的核心是其毛利能否覆蓋重復(fù)訂單的成本。
目前，同城零售重復(fù)下單的平均成本在10元左右。如果按照20%的毛利率計算，如果客戶單價超過50元，前置倉的毛利可以覆蓋重復(fù)訂單的成本。
當(dāng)然，物流配送注重規(guī)模效應(yīng)，重復(fù)訂單成本也與訂單密度和客戶單價有關(guān)。
以馬鮮生盒子為例。Box 馬某門店日均訂單4000單，每單重復(fù)成本9-10元。日均訂單達到8000個左右，成本可以降到7元左右。
然而，餓了么， 美團等外賣平臺平均反復(fù)下單8元左右。
對餐飲外賣與前置倉，的重復(fù)訂單成本進行對比分析發(fā)現(xiàn)，重復(fù)訂單成本與客戶單價密切相關(guān)，因此客戶單價提升的潛力高于餐飲外賣，未來前置倉的重復(fù)訂單成本可以進一步降低。
二是更精準(zhǔn)的用戶行為和訂單數(shù)據(jù)，商品信息和促銷信息的精準(zhǔn)推送，與實體店庫存、前置倉庫存、電商庫存共享聯(lián)動，實現(xiàn)多倉配送，提高周轉(zhuǎn)率。
前置倉的選擇取決于兩個因素：一是自身的定位；二是供應(yīng)鏈資源。
每天挑選新鮮產(chǎn)品的原則是基于新鮮食物挑選1000個項目。最初完全是針對消費者的一日三餐，現(xiàn)在一些百貨逐漸增多；
普普超市專注于所有品類的概念，已推出3000多個SKU；包括生鮮食品、糧油、調(diào)味品、熟食、糕點、烘焙、休閑零售、日常清潔、美容護理、進口商品、母嬰寵物等
前置倉， 沃爾瑪主要依托沃爾瑪山姆會員店的商品資源，經(jīng)營約1000個SKU，大部分為生鮮產(chǎn)品。
三是在實體店進行倉庫改造，形成更加密集合理的前置倉布局。
前置倉的商業(yè)邏輯不難理解。根據(jù)消費者分布，——選擇3公里范圍內(nèi)的物業(yè)作為倉庫；
根據(jù)數(shù)據(jù)分析和自身供應(yīng)鏈資源，選擇合適的貨物從普通倉庫運送到前置倉；
成立騎手團隊，將消費者訂購的商品從前置倉運送到指定地點。
前置倉的背景是一個信息平臺，它使用相應(yīng)的算法來指導(dǎo)選址、產(chǎn)品選擇和騎手路線規(guī)劃。
前置倉的位置靠近社區(qū)，用戶相對集中。不同的企業(yè)有不同的選址模式。
比如，每日優(yōu)鮮前置倉輻射的最大半徑是三公里，而非鋪面網(wǎng)點
生活在前置倉的永輝輻射半徑也是三公里，但是它的儲存面積比較大，在300-600平方米之間；
普普超市按照經(jīng)緯度將輻射區(qū)域劃分為網(wǎng)格，每個網(wǎng)格長約3公里。位置選在網(wǎng)格交匯處，儲存面積400-500平方米。
前置倉相當(dāng)于一個不對外開放的實體店。在經(jīng)營條件上比實體店寬松，租金也比同面積商鋪低。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正，在一次演講中表示，前置倉每日優(yōu)鮮的租金是同區(qū)域商鋪租金的三分之一到五分之一。
然而，一些零售店開發(fā)商表示，在一些城市中心，倉庫租金和商店租金的差異并沒有那么大。
此外，由于前置倉不需要寬敞的通道來創(chuàng)造良好的購物體驗，其展示效率高于傳統(tǒng)商店。
徐正曾經(jīng)說過，每天100-150平方米的儲物量相當(dāng)于300-500平方米的實體店。
第四，同城零售可以實現(xiàn)更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)運營和營銷。
數(shù)據(jù)是前置倉，的核心部分，也是指導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)布局、科學(xué)選品、訂單配送、規(guī)劃路路由、精準(zhǔn)營銷、優(yōu)化整體配送效率的關(guān)鍵。
目前，基于前置倉模型的同城零售企業(yè)或第三方服務(wù)商大多能夠快速獲取各種對應(yīng)數(shù)據(jù)并不斷優(yōu)化。他們的數(shù)據(jù)模型明顯優(yōu)于傳統(tǒng)的B2C電商模型，可以與C2M電商模型高度匹配。
如果是第三方同城零售服務(wù)商，開放訂單系統(tǒng)可以使其數(shù)據(jù)維度更加多元化，實現(xiàn)更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)運營和營銷。
顯然，接下來的同城零售將以前置倉、同城，的實體店配送為重點，從后端服務(wù)推動前端零售消費習(xí)慣的形成，以更即時、更高效的單履約模式實現(xiàn)快速發(fā)展，從而突破規(guī)模化增長的困境。