組織結(jié)構(gòu)是組織實(shí)現(xiàn)有效內(nèi)部運(yùn)營的先決條件，也是組織能否取得良好績效的先決條件。
1.組織結(jié)構(gòu)是什么？
對(duì)于內(nèi)部企業(yè)而言，組織結(jié)構(gòu)是各部門和層級(jí)之間相對(duì)固定的安排，通過組織設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)發(fā)展逐步形成，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
1.組織結(jié)構(gòu)的組成
組織結(jié)構(gòu)主要由三部分組成：公司，部門和職位。
公司下屬有多個(gè)部門。每個(gè)部門都可以根據(jù)人員數(shù)量設(shè)置下一級(jí)部門。每個(gè)部門可以在每個(gè)級(jí)別設(shè)置多個(gè)員工職位。每個(gè)職位都有自己的權(quán)力，責(zé)任，工作內(nèi)容，工作目標(biāo)，報(bào)告合作等要素。
2.組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目的
組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化是從長遠(yuǎn)來看實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并在短期內(nèi)為構(gòu)建業(yè)務(wù)流程和執(zhí)行效率奠定基礎(chǔ)。
組織結(jié)構(gòu)是組織實(shí)現(xiàn)有效內(nèi)部運(yùn)營的先決條件，也是組織能否取得良好績效的先決條件。
二，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)原則
為什么您需要組織結(jié)構(gòu)來優(yōu)化您的設(shè)計(jì)，而不是隨著您的業(yè)務(wù)自發(fā)發(fā)展？
這是因?yàn)樽园l(fā)進(jìn)化往往需要大量的組織摩擦碰撞來推動(dòng)組織變革，而組織結(jié)構(gòu)往往伴隨著員工權(quán)利和責(zé)任的變化，因此員工消費(fèi)和團(tuán)隊(duì)士氣會(huì)非常大，并不能保證出色的績效。在快魚吃慢魚的時(shí)代，殘酷的市場(chǎng)競爭并沒有給我們這樣的喘息機(jī)會(huì)。
為了確保組織結(jié)構(gòu)朝著有利于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方向發(fā)展，并為了促進(jìn)統(tǒng)一的共識(shí)并為團(tuán)隊(duì)成員提供安全感，有必要闡明組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則。預(yù)先。一般而言，組織結(jié)構(gòu)將遵循以下原則：
1.戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向原則
業(yè)務(wù)組織本身是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)建的工具。該戰(zhàn)略確定哪些是最關(guān)鍵的活動(dòng)，有效的組織結(jié)構(gòu)是使這些關(guān)鍵活動(dòng)能夠正常運(yùn)作并實(shí)現(xiàn)卓越績效。因此，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化必須從目標(biāo)和策略出發(fā)。
2，完整功能原理
為了確保業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行，需要相對(duì)完整的功能保證。
如果公司人數(shù)不多，則可以承擔(dān)一個(gè)人的多重責(zé)任，然后隨著公司的發(fā)展繼續(xù)完善和專業(yè)化，甚至分成部門。
3.一致權(quán)利和權(quán)利原則
責(zé)任權(quán)是互補(bǔ)的，相互制約的，互動(dòng)的。一般來說，據(jù)說責(zé)任必須是平等的，以調(diào)動(dòng)積極性。換句話說，應(yīng)該有什么樣的責(zé)任，它應(yīng)該有相應(yīng)的權(quán)利，同時(shí)應(yīng)該獲得相對(duì)的利益。
4.民主集中制原則
關(guān)于組織權(quán)力的分配，需要民主集中制原則。這里討論的是職位的權(quán)力，這是組織提供職位的固有權(quán)力，不包括員工因其個(gè)人魅力而具有的獨(dú)特領(lǐng)導(dǎo)力。
在組織權(quán)力的分配中，極端情況是高度集中的，最高管理層做出所有決策，低級(jí)管理者只需要執(zhí)行高級(jí)管理人員的指示;另一個(gè)極端是高度分散，公司做出決定權(quán)利被置于最基本的管理者手中。
傳統(tǒng)的大公司習(xí)慣于自上而下的管理，就像在軍隊(duì)中一樣。然而，近年來，分散決策的趨勢(shì)變得更加突出，主要是因?yàn)榉稚⒌慕M織更有可能實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)和團(tuán)隊(duì)信任。
以零售業(yè)為例。在大型零售企業(yè)中，基層管理人員更貼近客戶和業(yè)務(wù)實(shí)踐，他們對(duì)具體問題的理解比高級(jí)管理人員更為詳細(xì)。因此，在商店業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)中，商店經(jīng)理可以獲得更大的決策權(quán)。這使得這些商店能夠更有效地與競爭對(duì)手競爭，同時(shí)還允許商店管理團(tuán)隊(duì)快速提高自我管理能力，從而對(duì)業(yè)績產(chǎn)生積極影響，并為業(yè)主提供衷心的感激和信任。
5.適度的標(biāo)準(zhǔn)化原則
在擁有大量員工的大公司中，公司當(dāng)然希望員工以標(biāo)準(zhǔn)方式工作以確保一致的產(chǎn)出。特別是在質(zhì)量要求很高的生產(chǎn)型企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)化已成為必然選擇。這些公司有非常明確的職位描述和規(guī)章制度，并有詳細(xì)的工作流程規(guī)則。在這方面，海爾電氣的“日和晴天”系統(tǒng)是最著名的。
但對(duì)于一些主要涉及人的行業(yè)，需要謹(jǐn)慎使用標(biāo)準(zhǔn)化原則。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化一方面降低了員工錯(cuò)誤的可能性，但也使員工習(xí)慣于不假思索地思考。
以零售業(yè)為例。如果商店銷售和服務(wù)人員的工作嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化，很可能會(huì)缺乏人情味。這相當(dāng)于以客戶體驗(yàn)為核心的行業(yè)。但除銷售服務(wù)外，展示，補(bǔ)貨，物流等方面需要盡可能標(biāo)準(zhǔn)化。
一些需要?jiǎng)?chuàng)造性思考的行業(yè)（如新的零售平臺(tái)產(chǎn)品開發(fā)等）需要適度縮小標(biāo)準(zhǔn)化范圍。一方面，績效指標(biāo)用于闡明員工的個(gè)人目標(biāo)，另一方面，適當(dāng)降低標(biāo)準(zhǔn)化的范圍。但是，就研發(fā)過程，輸入和輸出標(biāo)準(zhǔn)等而言，需要更清晰的標(biāo)準(zhǔn)。
6.不斷增加員工授權(quán)
時(shí)代在變，組織設(shè)計(jì)的基本原則正在發(fā)生變化。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，完全授權(quán)越來越成為主流的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。
例如，在零售商店中，重新進(jìn)貨的職員可以查看他或她負(fù)責(zé)的類別的庫存報(bào)告。如果庫存低于安全庫存，他將自動(dòng)提醒他補(bǔ)貨。他們有權(quán)檢查貨物的交付情況并安排自己的工作量。也就是說，現(xiàn)在基層員工可以獲得只有中高層管理人員可以在幾秒鐘內(nèi)獲得的信息，并且經(jīng)常在管理人員的領(lǐng)域工作。
更重要的是，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，組織中任何位置的員工都可以與任何人進(jìn)行通信，并且無需通過逐層通道即可獲得信息。 OA系統(tǒng)中的指令流變得越來越無關(guān)緊要，因?yàn)檫^去只能由管理層做出的大量決策現(xiàn)在已被授權(quán)為員工自己做出決策，并且OA系統(tǒng)變得越來越多。更多提交工作流信息的方法。
7.合理的管理跨度原則
管理范圍是指經(jīng)理直接下屬的下屬數(shù)量。有效監(jiān)督和管理直接下屬的經(jīng)理人數(shù)有限。超過此限制時(shí)，管理效率將降低。
8.連續(xù)迭代優(yōu)化原則
隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)需要不斷優(yōu)化，需要用作產(chǎn)品思維方法，不斷迭代地構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)和人力資源系統(tǒng)。
以騰訊為例，騰訊集團(tuán)的組織架構(gòu)變革經(jīng)歷了騰訊啟動(dòng)期，業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)集團(tuán)系統(tǒng)的幾個(gè)關(guān)鍵階段。在此期間，由于產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線的變化，每個(gè)二級(jí)部門將繼續(xù)區(qū)分并產(chǎn)生新的子部門。
三，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方法
組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化必須從目標(biāo)和策略出發(fā)。因此，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中常用的方法是目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型。該模型系統(tǒng)地分析了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)構(gòu)，以確定內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展規(guī)則。
人造產(chǎn)品的共同特征是它們都具有目標(biāo)和功能的層次結(jié)構(gòu)。大自然的風(fēng)景本身沒有任何意義，但當(dāng)它被用作實(shí)現(xiàn)某種目的的工具時(shí)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力就變成了它的功能。
在公司的系統(tǒng)中，目標(biāo)和功能嵌入在多個(gè)層面。為了實(shí)現(xiàn)某些目標(biāo)，必須有相應(yīng)的功能。為了確保某些功能的正常功能，必須有一系列小功能。上一級(jí)的功能是相對(duì)于下一級(jí)功能的目標(biāo)。
通過這種目標(biāo)函數(shù)樹分析，清晰地闡明系統(tǒng)的內(nèi)部層次結(jié)構(gòu)是方便有效的。在特定的企業(yè)組織系統(tǒng)的情況下，通過使用目標(biāo)函數(shù)樹系統(tǒng)分析模型對(duì)其進(jìn)行分析，可以準(zhǔn)確地為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)提供框架工具。這種分析不僅有助于我們確定在不同時(shí)間實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，還有助于我們確定為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)必須采取的具體措施。
企業(yè)目標(biāo)函數(shù)樹系統(tǒng)分析模型示意圖
1.確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要通過戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)制定并經(jīng)董事會(huì)確認(rèn)，此處不再重復(fù)。
2.確定關(guān)鍵活動(dòng)
然后，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，研究必須存在的關(guān)鍵活動(dòng)，然后將其置于組織的核心。
主要活動(dòng)是在整體公司業(yè)績中產(chǎn)生直接或間接結(jié)果的活動(dòng)，如創(chuàng)新活動(dòng)，銷售活動(dòng)，招聘和培訓(xùn)，信息溝通等。支持性活動(dòng)本身不產(chǎn)生結(jié)果，但只有關(guān)鍵活動(dòng)使用它們。產(chǎn)出可以產(chǎn)生結(jié)果，例如道德教育，咨詢，教育和咨詢;支持活動(dòng)是與業(yè)務(wù)成果無直接關(guān)系的活動(dòng)，例如清潔。
為了找到組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵活動(dòng)，以下問題有助于確定關(guān)鍵活動(dòng)：
（1）我們必須在哪些方面實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)？
以新零售業(yè)為例，進(jìn)入（采購），銷售（商店）和存款（物流倉庫）當(dāng)然是核心業(yè)務(wù)活動(dòng)。由于新零售業(yè)務(wù)形式的出現(xiàn)，新零售平臺(tái)的開發(fā)和運(yùn)營也成為一項(xiàng)非常重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)。
（2）影響公司生存的關(guān)鍵績效指標(biāo)是什么？
以新的零售業(yè)為例，每種商品的毛利率，成本率和庫存周轉(zhuǎn)率已成為企業(yè)生存的關(guān)鍵。
（3）為客戶提供的關(guān)鍵價(jià)值是什么？
以新零售業(yè)為例，為顧客提供“多”，“快”，“好”，“省”的零售服務(wù)。是一個(gè)關(guān)鍵的客戶價(jià)值。該系列中的至少兩個(gè)將足夠強(qiáng)大以進(jìn)行競爭。如果四個(gè)人都能做到最好，那么他們將擁有極強(qiáng)的生命力。
3.設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程
然后，您需要根據(jù)關(guān)鍵活動(dòng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程。
以新的零售電子會(huì)員卡業(yè)務(wù)為例。想要通過移動(dòng)應(yīng)用程序付款和信用的客戶需要完成以下流程：請(qǐng)參閱商店中的海報(bào)— >在推送的幫助下下載APP— >綁定微信或支付寶付款—>根據(jù)收銀員的提示出示支付二維碼— >收銀員掃描碼完成收集和信貸— >顯示采購訂單。
這樣的關(guān)鍵活動(dòng)包括發(fā)票，新的零售平臺(tái)運(yùn)營等。每個(gè)核心業(yè)務(wù)都需要逐個(gè)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程。
4.確定職責(zé)清單
接下來，您需要確定業(yè)務(wù)所需的職責(zé)列表。
企業(yè)責(zé)任一般可分為四大系統(tǒng)：信息系統(tǒng)，組織安全系統(tǒng)，營銷系統(tǒng)和品牌系統(tǒng)。
（1）信息系統(tǒng)
信息系統(tǒng)是企業(yè)生存和經(jīng)營的起點(diǎn)。企業(yè)的發(fā)展方向和運(yùn)營質(zhì)量是系統(tǒng)功能的直接體現(xiàn)。信息系統(tǒng)可以分為次要子系統(tǒng)，如信息管理，計(jì)劃，決策和管理。
信息管理系統(tǒng)：相當(dāng)于公司的神經(jīng)系統(tǒng)，為組織的各個(gè)層面提供內(nèi)部和外部信息，并為通信，傳輸和處理提供技術(shù)平臺(tái)，為決策信息的形成和使用提供服務(wù)。信息部門不僅包括互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)人員。例如，市場(chǎng)公眾輿論監(jiān)督甚至可以完全忽視互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)。他們只需要知道如何從市場(chǎng)和競爭對(duì)手那里了解情況并進(jìn)行分析。
規(guī)劃系統(tǒng)：規(guī)劃系統(tǒng)利用信息分析趨勢(shì)制定決策系統(tǒng)的決策方案和實(shí)施方案，確保人力，物流，資金流和信息流的協(xié)調(diào)。規(guī)劃系統(tǒng)可以分為子系統(tǒng)，如戰(zhàn)略規(guī)劃，年度規(guī)劃和實(shí)施設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃一般由集團(tuán)總部相關(guān)部門完成，實(shí)施計(jì)劃由具體業(yè)務(wù)部門承擔(dān)。
決策系統(tǒng)：決策系統(tǒng)是企業(yè)的大腦中心，企業(yè)活動(dòng)是其選擇。在行動(dòng)中犯錯(cuò)并采取行動(dòng)只會(huì)使錯(cuò)誤變得更糟。決策系統(tǒng)可以分為業(yè)務(wù)策略決策，策略和度量決策以及人事管理決策等子系統(tǒng)。
管理系統(tǒng)：管理系統(tǒng)是企業(yè)的支柱，用于確保公司政策的順利流動(dòng)。管理操作系統(tǒng)的目標(biāo)功能是關(guān)注企業(yè)內(nèi)部決策信息的向下傳遞，即為決策信息的實(shí)施提供服務(wù)。正如公司強(qiáng)調(diào)企業(yè)資本收入管理的兩條收入和支出一樣，區(qū)分這兩條線有助于澄清責(zé)任并提高組織的運(yùn)營效率。
（2）組織安全系統(tǒng)
許多公司具有較高的規(guī)劃和決策能力，但由于組織系統(tǒng)的目標(biāo)功能并不完善，許多好的決策都被拋棄了。如果信息系統(tǒng)解決了企業(yè)應(yīng)該在何種程度上運(yùn)行的問題，那么組織系統(tǒng)將解決如何運(yùn)營的問題，即確保有訂單和禁令。
組織安全系統(tǒng)可以分為次要子系統(tǒng)，如人力資源，法律規(guī)范，后勤支持，安全和檢察審計(jì)。
人力資源系統(tǒng)：人力資源系統(tǒng)保障企業(yè)人力資源的供給，解決人員選拔和人員激勵(lì)問題。我們不僅必須保證人數(shù)，還必須保護(hù)我們?nèi)藛T的能力和態(tài)度。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，該系統(tǒng)可分為三個(gè)層次的子系統(tǒng)：招聘管理，培訓(xùn)發(fā)展管理，績效考核管理，薪酬福利管理和勞動(dòng)關(guān)系管理。
法律規(guī)范體系：法律規(guī)范體系依法規(guī)范企業(yè)內(nèi)外關(guān)系。企業(yè)必須提供系統(tǒng)的法律規(guī)范，使用法律武器來維護(hù)企業(yè)的利益，才能合法經(jīng)營。該系統(tǒng)可分為三個(gè)子系統(tǒng)：內(nèi)部法律關(guān)系和外部法律關(guān)系。
物流支持系統(tǒng)：物流支持系統(tǒng)支持員工的正常工作和生活，使所有員工都能集中精力為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。物流支持系統(tǒng)可分為三個(gè)子系統(tǒng)：工作物流支持和生活物流支持。
安全系統(tǒng)：安全系統(tǒng)確保組織的操作不會(huì)被意外事件中斷。安全問題涉及財(cái)產(chǎn)損失和人身傷害，因此它們可分為兩個(gè)子系統(tǒng)：工作安全和生命安全。
監(jiān)控和審計(jì)系統(tǒng)：監(jiān)控和審計(jì)系統(tǒng)負(fù)責(zé)跟蹤，監(jiān)督和檢查“出租”，“訂單”，“”的情況。審查是否已實(shí)施其“訂單”這種情況，以及“秩序”的作用。 “線”它可以分為三個(gè)子系統(tǒng)：決策和監(jiān)督以及財(cái)務(wù)審計(jì)。
（3）營銷系統(tǒng)
營銷系統(tǒng)是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)與客戶交流，最終獲得銷售收入和投資回報(bào)的主要系統(tǒng)。為了賺錢并實(shí)現(xiàn)發(fā)展，該系統(tǒng)的目標(biāo)功能的正常運(yùn)行是基礎(chǔ)。該系統(tǒng)分為二級(jí)子系統(tǒng)，如生產(chǎn)，品牌和銷售服務(wù)。
生產(chǎn)系統(tǒng)：生產(chǎn)系統(tǒng)提供可交換的產(chǎn)品或服務(wù)。這里的“生產(chǎn)”是一個(gè)廣泛的概念，包括在有形產(chǎn)品和無形服務(wù)的生產(chǎn)中為客戶提供價(jià)值的所有活動(dòng)。該系統(tǒng)包括三個(gè)子系統(tǒng)：供應(yīng)商系統(tǒng)，技術(shù)系統(tǒng)和現(xiàn)場(chǎng)管理系統(tǒng)。
品牌識(shí)別系統(tǒng)：尋求客戶對(duì)公司及其服務(wù)的產(chǎn)品的價(jià)值認(rèn)可，并產(chǎn)生購買欲望，有必要確定產(chǎn)品質(zhì)量并確定供應(yīng)商和零售商的聲譽(yù)。該系統(tǒng)包括三個(gè)級(jí)別的子系統(tǒng)：質(zhì)量控制，圖像系統(tǒng)和環(huán)境。
銷售服務(wù)系統(tǒng)：整個(gè)過程為客戶購買公司產(chǎn)品和服務(wù)提供了便利，使客戶能夠輕松了解產(chǎn)品，購買產(chǎn)品，使用產(chǎn)品。該系統(tǒng)包括三個(gè)子系統(tǒng)：渠道管理，價(jià)格管理，售后服務(wù)管理和客戶投訴管理。
（4）金融體系
金融體系的作用不僅僅是會(huì)計(jì)，而是組織資金（資金），使用資金（投資），資本跟蹤監(jiān)督（會(huì)計(jì)），會(huì)計(jì)和提高資本效率（成本控制）。該系統(tǒng)分為兩個(gè)子系統(tǒng)：成本控制，資金管理和會(huì)計(jì)。
成本控制系統(tǒng)：控制和監(jiān)督公司運(yùn)營的每一步，以確保最小化投資最小化，從而公司可以通過為客戶提供價(jià)值來增加價(jià)值。該系統(tǒng)可分為三個(gè)級(jí)別的子系統(tǒng)：采購成本控制，制造成本控制，銷售費(fèi)用控制，管理成本控制和資本成本控制。
基金管理系統(tǒng)：為業(yè)務(wù)運(yùn)營的順利運(yùn)行提供融資和投資支持，確保業(yè)務(wù)運(yùn)營需求，同時(shí)控制資金流動(dòng)性，降低業(yè)務(wù)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。資金流量相當(dāng)于一個(gè)人的血液，資金流動(dòng)的中斷就是公司的死亡。該系統(tǒng)可分為三個(gè)子系統(tǒng)：籌款管理，投資管理，資本流動(dòng)性管理和收益管理。
會(huì)計(jì)制度：嚴(yán)格記錄，預(yù)算和核算企業(yè)的所有支出和收入，監(jiān)督公司資金的流動(dòng)，提高資本流動(dòng)的效率，同時(shí)掌握資本流動(dòng)的軌跡。該系統(tǒng)可分為三個(gè)子系統(tǒng)：會(huì)計(jì)管理，預(yù)算管理，會(huì)計(jì)管理和稅收管理。
以新零售集團(tuán)為例，需要信息系統(tǒng)，組織安全系統(tǒng)，營銷系統(tǒng)和品牌系統(tǒng)的所有職責(zé)。但是，許多系統(tǒng)不以部門的形式出現(xiàn)。即使是許多系統(tǒng)的責(zé)任也經(jīng)常由員工承擔(dān)。
5.設(shè)定員工職位和角色
確定所需的業(yè)務(wù)人員角色，并根據(jù)業(yè)務(wù)流程和所需職責(zé)分配職責(zé)權(quán)限。
以新的零售電子會(huì)員卡業(yè)務(wù)為例。該業(yè)務(wù)需要能夠開發(fā)移動(dòng)應(yīng)用程序并幫助客戶安裝和使用該應(yīng)用程序。這需要相應(yīng)的人承擔(dān)這一責(zé)任。
（1）確定員工職位
員工職位設(shè)置需要專業(yè)化工作，而不是讓每個(gè)員工都學(xué)習(xí)所有技能。
讓員工做專業(yè)的工作，他們的工作效率會(huì)提高。一個(gè)人沒有完成所有工作，并分為幾個(gè)步驟，每個(gè)步驟由一個(gè)人獨(dú)立完成。這是利用員工技能的最有效方式。在大多數(shù)組織中，一些工作需要技術(shù)嫻熟的員工，而其他工作則需要經(jīng)過培訓(xùn)。如果高技能員工大多數(shù)時(shí)間都在做低技能員工，那么就會(huì)浪費(fèi)大量人力資源。
此外，通過重復(fù)性工作，員工的技能將得到提高，并且在工作期間更改任務(wù)或安裝和拆卸工具和設(shè)備所花費(fèi)的時(shí)間將減少。它還有助于提高組織的培訓(xùn)效率。選擇和培訓(xùn)在特定重復(fù)性任務(wù)中工作的員工更容易，成本更低。
但是，職業(yè)專業(yè)化也存在問題和局限。由于工作專業(yè)化，人類非經(jīng)濟(jì)因素（表現(xiàn)為厭倦，疲勞，壓力，低生產(chǎn)率，低質(zhì)量，曠工率上升，營業(yè)額增加等）的影響超過了經(jīng)濟(jì)影響。特別是在創(chuàng)意技能（如互聯(lián)網(wǎng)新產(chǎn)品開發(fā)）高度依賴的領(lǐng)域，工作專業(yè)化帶來的效率提升并不明顯，“慢工作”的工藝是一種新生活。
以開發(fā)移動(dòng)應(yīng)用程序?yàn)槔?。如果產(chǎn)品質(zhì)量不高，時(shí)間不受限制，并且開發(fā)人員可以做任何事情，則可能只使用一個(gè)員工開發(fā)。但事實(shí)上，這些假設(shè)是不可能的。為了贏得競爭，在分割領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)第一個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量是自然而然的，并且要繼續(xù)在競爭中領(lǐng)先，開發(fā)人員無法掌握APP開發(fā)的需求。所有的專業(yè)知識(shí)。因此，有必要進(jìn)一步專業(yè)化職責(zé)細(xì)分，如分拆產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作，讓產(chǎn)品經(jīng)理接受;分拆研發(fā)項(xiàng)目管理工作，讓研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān);拆分開發(fā)和發(fā)布環(huán)境建設(shè)職責(zé)出來，讓運(yùn)維人員承擔(dān)，等等。如果移動(dòng)APP涉及大量功能，則需要進(jìn)一步細(xì)分為不同的子產(chǎn)品，每個(gè)子產(chǎn)品都有相應(yīng)的角色承擔(dān)責(zé)任。
（2）確定職位的責(zé)任
分配權(quán)利和責(zé)任的過程分為四個(gè)步驟：工作分析，工作分工，工作定義和工作責(zé)任制。
工作分析：澄清每項(xiàng)工作的任務(wù)，職責(zé)和基本條件的過程一般可分為四個(gè)階段：準(zhǔn)備，調(diào)查，分析和完成。
工作分工：所有工作分配到不同的崗位，使專業(yè)崗位有空間發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，提高工作效率;同時(shí)，應(yīng)特別注意不相容立場(chǎng)的分離，以防止和揭露不法缺陷。
權(quán)責(zé)定義：明確界定各職位的權(quán)利和責(zé)任，然后編制《崗位職責(zé)說明書》，職位的主要職責(zé)，具體工作內(nèi)容，履行職責(zé)所需的職權(quán)，與其他職責(zé)的關(guān)系職位和工作條件等。清楚地描述。
建立崗位責(zé)任制：為了落實(shí)各崗位的職責(zé)，應(yīng)建立崗位責(zé)任制。崗位責(zé)任制旨在提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，根據(jù)內(nèi)容，性質(zhì)和特點(diǎn)將企業(yè)的各項(xiàng)任務(wù)分為不同的崗位，明確各崗位的職責(zé)，權(quán)限和利益，形成權(quán)利。權(quán)利和權(quán)利，一種管理制度，其中崗位福利與員工福利密切相關(guān)。
在大型互聯(lián)網(wǎng)公司中，產(chǎn)品經(jīng)理通常需要進(jìn)行產(chǎn)品需求研究，需求分析，需求文檔輸出，需求開發(fā)流程跟進(jìn)，需求發(fā)布跟進(jìn)，驅(qū)動(dòng)操作以及跟蹤客戶反饋客戶;產(chǎn)品經(jīng)理需要對(duì)產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，客戶保留率，客戶活動(dòng)等指標(biāo)負(fù)責(zé)，同時(shí)需要滿足運(yùn)營，營銷，銷售團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營和銷售指標(biāo);相應(yīng)地，根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品性能的貢獻(xiàn)，獲得相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金。
6，明確組織結(jié)構(gòu)
（1）指令鏈設(shè)計(jì)
指令鏈?zhǔn)侵噶盍鞯穆窂?，它闡明了信息流和報(bào)告關(guān)系。它可以回答員工提出的這兩個(gè)問題中的每一個(gè)問題：“當(dāng)我遇到問題時(shí)，我會(huì)去找誰？”，“我應(yīng)該對(duì)誰負(fù)責(zé)？”。
為了提高溝通效率，我們需要找到使關(guān)系盡可能小的方法，但每個(gè)關(guān)系必須發(fā)揮作用。
（2）確認(rèn)組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有各種形式，如線性系統(tǒng)，功能系統(tǒng)，業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)和矩陣系統(tǒng)。這些形式通常在大型企業(yè)中混合使用。
以新的零售超市形式為例，商店更適合線性組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)指令，各級(jí)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)下屬單位的所有問題。直線的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)任明確，訂單統(tǒng)一。缺點(diǎn)是商店經(jīng)理需要具備各種知識(shí)和技能來親自處理各種業(yè)務(wù)，而商店經(jīng)理的個(gè)人能力要求相對(duì)較高。當(dāng)商店數(shù)量大且客戶分布廣泛時(shí)，可以根據(jù)地理區(qū)域確定子部門。
在大型新零售集團(tuán)的總部，適合采用子公司（大型分部制）。超市，便利店，建材市（白安居）等格式可以形成獨(dú)立的子公司，未來的新業(yè)務(wù)也可以以新的子公司的形式出現(xiàn)。這里的子公司本質(zhì)上是一個(gè)獨(dú)立核算的集團(tuán)級(jí)業(yè)務(wù)部門。該業(yè)務(wù)單元是高層集中的分散管理系統(tǒng)，采用分層管理，分層會(huì)計(jì)和自籌資金。集團(tuán)總部保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督的權(quán)力，并通過利潤等指標(biāo)管理業(yè)務(wù)部門。
在每個(gè)企業(yè)的總部，采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)是合適的。矩陣組織結(jié)構(gòu)既有功能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)又按產(chǎn)品（或項(xiàng)目）劃分水平領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。如果零售店被視為產(chǎn)品，新的零售店運(yùn)營部門可視為產(chǎn)品部門，采購，物流，倉儲(chǔ)等部門可視為職能部門。矩陣式的優(yōu)點(diǎn)是靈活，清晰，目的明確，團(tuán)隊(duì)成員各有所長，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)，也加強(qiáng)了不同部門之間的協(xié)調(diào)和信息交流。矩陣式的缺點(diǎn)是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)轫?xiàng)目成員來自各個(gè)職能部門。當(dāng)任務(wù)完成后，他們?nèi)匀槐仨毞祷卦紗挝唬@很容易產(chǎn)生臨時(shí)想法并對(duì)工作產(chǎn)生一定影響。因此，有必要不斷積累一批長期產(chǎn)品（或項(xiàng)目），逐步形成相對(duì)穩(wěn)定的基質(zhì)結(jié)構(gòu)。同時(shí)，產(chǎn)品項(xiàng)目負(fù)責(zé)人擔(dān)任虛線經(jīng)理，具有與職能部門類似的績效評(píng)估權(quán)。
在新的零售集團(tuán)中，矩陣管理也是合適的。平臺(tái)產(chǎn)品（或運(yùn)營部門）可以根據(jù)公司的計(jì)劃呼叫研發(fā)，運(yùn)營和維護(hù)，測(cè)試，設(shè)計(jì)，營銷等人員，組成產(chǎn)品運(yùn)營項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
7.為各部門分配職能
（1）設(shè)計(jì)管理范圍
管理范圍決定了組織必須設(shè)置多少級(jí)別以及有多少經(jīng)理人員配備。
當(dāng)其他條件相同時(shí)，管理范圍越廣，組織效率越高，管理人員越少，但管理層的增加對(duì)管理者的能力和能量提出了更高的要求。壓縮管理范圍可以幫助管理人員更好地管理員工。但是，管理成本的增加，決策的放緩，阻礙了下屬的自主權(quán)，并傾向于孤立高級(jí)管理層。
隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，管理者的溝通能力得到了很大提高，管理跨度不斷提高。在通用電氣等大型企業(yè)中，平均管理范圍已達(dá)到10-12。與此同時(shí)，大多數(shù)管理職能開始逐漸由員工形成，而自我管理成為越來越多的主流管理理念。
（2）確定部門名稱和職責(zé)
首先是確定部門的數(shù)量，部門的數(shù)量在很大程度上取決于每個(gè)角色的人數(shù)。如果數(shù)量很少，則無需以工作組的形式設(shè)置部門。當(dāng)人數(shù)增加到一定程度時(shí)，建立一個(gè)部門還為時(shí)不晚。
（3）將職位的角色劃分為各個(gè)部門
然后，將確定的每個(gè)職位的角色分配給不同的部門。
以新的零售電子會(huì)員卡業(yè)務(wù)為例，移動(dòng)APP開發(fā)中的各種人員角色歸新的零售電子商務(wù)子公司，商店市場(chǎng)運(yùn)營商，收銀員客服人員，店鋪推廣人員，在線客服人員所有。等單位。
V.新零售團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)迭代
組織結(jié)構(gòu)需要學(xué)習(xí)產(chǎn)品思維方式，小步驟和快速運(yùn)行，灰度迭代，不僅可以響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，還可以不斷糾正和改進(jìn)程序。
1.試點(diǎn)部門
騰訊人力資源總是遵循“嘗試品嘗自己的狗糧”這句話。因此，變革評(píng)估首先在HR自己的團(tuán)隊(duì)中引導(dǎo)了300名員工。在試點(diǎn)過程中，發(fā)現(xiàn)程序的完美設(shè)計(jì)不同于員工的真實(shí)感受。這一輪飛行員收到了很多唾液，計(jì)劃根據(jù)插槽進(jìn)行了修改。
2.典型的業(yè)務(wù)部門
在第二輪中，一個(gè)由3000人組成的典型業(yè)務(wù)部門的團(tuán)隊(duì)被要求測(cè)試水。已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了很多問題，比如企業(yè)不了解HR術(shù)語，還有一些新的矛盾等等。根據(jù)這些反饋，該計(jì)劃再次針對(duì)一輪進(jìn)行了優(yōu)化。
3.在整個(gè)公司推廣
第三輪，全公司推廣。經(jīng)過兩輪測(cè)試，盡管整個(gè)公司仍然聽到了一些不同的聲音，但它大大降低了新系統(tǒng)的不兼容性或排除性。
績效評(píng)估每年一次，通過一年半的灰度迭代，人力資源部門將管理工具的改進(jìn)過程縮短了一半。
作者：吳濤
來源：微信公眾號(hào)：吳濤的朋友圈